作者：Steve Newcomb
译者：idaff
译者按：作者Steve Newcomb，原Powerset（已由MS收购为bing）创始人。文章分原则篇、实践篇，讲述IT创始人创业不得不遵从的秘诀，自然秘诀不限定于某一个领域。文风酣畅、讲解清晰。作者挥斥方遒、诙谐嬉皮的形象跃然纸上。原文配图也尽其显彪悍本质，欣赏请移步来源。
作者在原文后又撰文补充说明，很多朋友觉得30页长文观者必寥寥，建议他写概要即可。作者的答复：Well, I disagreed. I think that if there is anything we need more of on the Internet, it's more detail, more of actually thinking through things to the fullest detail. I think sound bites are dangerous and can be accidentally misused or misapplied. I was willing to believe that people aren't just sound-bite simpletons. I strongly believe that the startup and tech community is screaming for people who are the exact opposites.
态度明确，推崇细节。而实际情况是文章发布后仅仅4天，观看该文HTML, pdf, eMag格式的总人次已达10,483，作者还列出了社交性等网络提到的次数，佐证了作者的预期。详细请参考这里。
译者初次翻译长于3页的文章，下面三种情况保留原文。佶屈聱牙、各种翻译腔该有的古板无一不缺。谬误之处，还望斧正。
1， Cult：该词涵义太深，作者有在文章中解释他的理解。于是仅在题目中参考B级片的cult译法写作邪典。
2， 英文人名、英文公司名
3， 股票股份类术语：翻阅wikipedia仍有不解之处，避免传达错误故保留原文。
创邪典
这些年来让我屡遭媒体谴责而我欣欣然的,是那些宣扬我创立cult甚或宗教秩序公司的文章。你大概觉得我在生闷气，可那些文章其实有真实在。事实上我相当骄傲，有人认可我创建cult的公司文化，这恰恰是我的计划之一。
为什么？你若是创业公司的创始人，那就好好把下面的话烙进大脑。仅仅有个好团队甚或卓越团队是不够的-你要建立的是“cult”。所谓“cult”，我指的是拥有一群高端人士的团队，他们互相信任，思维方式近似，一起学习，交互，解决问题并工作。更近一步，团队在信赖尊敬的人领导下紧紧靠拢。他们不怕任何挑战；一声令下赴汤蹈火在所不惜；他们坚信他们是改造世界的一份子。
因此你与你的团队无所不能。非如此则死水一潭。
作为创始人，我知道为数不多能让你睡好的秘诀：与其说你是公司领队，不如说你是cult偶像。
要是你像我认识的几乎每个创始人一样，那你发愁的事就太多了。
创始人失眠辗转反侧时，繁荣成功的设想和残酷衰败的预警走马灯切换。我认识的很多创始人游走在完全控制和懊恼发疯一线之隔之间。
我能说的只有欢迎加入这个俱乐部-你不是一个人！
每当别人问我怎么撑过来时，我都会这么说：坐下来把每条害你担忧的该死情况都写出来并分成两列-你能控制的，和你不能控制的。集中火力到你能控制的。如果你盯着这个长长的清单就会意识到一个共通性。每个问题的解决都归结到要有一个磐石一样的团队，一个无畏所有挑战坚定信任你的团队。如果这件事你做到了，你就能稳定镇静的面对且克服任何挑战。
要是这件事你做不好，那不管你做什么都无关紧要。团队是成功之本，你不卯住就继续失眠吧。去你的团队，不管你怎么为自己开脱，你就是完蛋了！
那该怎么创立cult呢？尽管围观者伸长了脖子等你赤身裸体宰杀羔羊，其实不然。
cult创立始于团队建立的方式-招募流程。组建团队的方法对了，cult自然而然而来。不是你这个创始人决定谁拥有和控制cult，决定权在整个团队。流程思维错了，只能造成失败者的cult。卯定了流程，你的团队能创出坐拥杀手级雇员的cult。
这篇把我多年来或搞定或搞砸而学来的原则及实践融合起来，是我用在所有公司的黄金法则。有些原则来自直接影响我事业的人，如Paypal的创始人Peter Thiel，和Bill Keating等。有些则是实际经验所得。
原则
IF THEN陈述法 - 说服 8个人加入 Powerset中发展出的。
对很多创始人来说，招募元老团队是个鸡生蛋问题。投资者想看到一群超牛人在你没钱时也强烈支持你的理念。雇员，不同于创始人的是更规避风险，希望加入前你已荷包满满，或钱财已唾手可得。这个难题很普遍。
那么是谁蛋和鸡兼收呢？
我坚信说服人们在你没钱时加入是最好的。追寻人才是创业好起步的捷径。
你该怎么办？
好，我学到的是：
1，写下目标雇员的名字-那些你最想说服加入的人们。
2，写下这些人之间的加入必要条件。比方说：如果李四加入我就加入。
3，写下每个人独立于其他人的加入必要条件。
4，找出第3条里共通的必要条件标记。
5，写下第4条中下轮面试前必须解决的必要条件。
6，写下第4条中必须解决，应聘者才肯签offer的必要条件。
7，写下第4条中必须解决，应聘者才肯辞职加入的必要条件-注意我把待业和在职的应聘者分开了。
一旦完成以上，你就得到了一张长长的IF THEN声明。
现在你清楚了团队的定位点和该解决的必要条件次序。 明了待办清单和公司最优先处理事项。
通过以上步骤，你还能知道解决什么必要条件能让应聘者签offer。这点很重要。很多新手创始人认为他必须满足所有条件才能跟应聘者谈offer.你大可不必把完成所有条件都放进offer作为开始招募的指标，这些条件应是你的起始点。换句话说，等解决完必要条件时，应聘者就能通知目前所在公司，那么大约2~3周内即可加入你的公司。
一旦你签发了offer,即便有些条件还未完成，投资商、合伙人和其他应聘者会将此视为实力的象征。所谓“长得像鸭子，那叫得也要像鸭子”-彰显势头至关紧要。这能帮你保持节奏，并值得你和那些加入的人庆贺。
注意：全薪大体上算不上一个好的必要条件-要是的话，你的问题就大发了，应聘者要么不相信你的点子，要么规避风险，让你不得不考虑第二、三轮而非第一轮时招募他们。
全职，股份制是实力的象征 - Peter Thiel
证明你拥有杀手级创意给你自己、潜在投资商及任何潜在雇员的最好方法，是让一群A级别的工程师全职且仅拿股份加入你的公司。
原因很简单。投资者，包含私人以及风险投资，最擅长捕捉市场风向，但他们判断创始人是否真办事、创意是否可行、团队是否成功时，往往处在很不利的位置。
另一方面，A级工程师很清楚创始人有没有料，技术是否靠谱，整个想法如何执行。看到A级工程师加入了某些公司，我会特别警惕留心-因为A级工程师规避风险天性多疑，不像创始人或者投资者。投资者赌的仅仅是资本和一点时间，而工程师们要加入公司得迈更大的门槛。他们赌的是生活，声望和为工作付出的无尽时光。
要是创始人说服 A级工程师全职只拿股份加入他的公司，那是这个创始人、这种技术、这个创意的最好实力说明。
存异，回溯 - Bill Keating.
放下所有异疑，想象你已经成功了再回溯。我经常跟伙伴们做的一件事是勾画核心职能，想象每个职位胜任的理想人士。就像组建 “梦之队”般，构想在已经成功了的公司里，职能组织应该是什么样子。
这是个可遵循的好方法，一旦招募关键职员，拿理想中最佳人选比较。这么做是避免我所谓的相对能级比较。
公司创立初期存在各种混乱，很多创始人比较能级不同的应聘者时却忘记了一个恒量。问题在于，只有B-的圈子里来了个A-，那A-就成了你的最终选择，而这恰恰是错误的。合理的比较应该有一致的基准点，即那个你想要的A+。当然法则也可以简化成绝不雇佣A-的人，但是做起来比你想象的难。而你若一直遵循原则，只同心目中该职位的最佳理想化雇员比较，就不会犯错误。
仅仅面试是不够的 - 源于经验习得，重要职位招募过快，一个月后就后悔。
我认为面试不是评价的唯一方法，原因如下，
1，不管你要面试谁，不管你问什么（哪怕题目出自心理学博士或者谷歌），我发现你都不能确定这个人到底跟团队合不合得来。
2，雇产品管理师更是难的一毛。一次面试完全无法评估，因为根本没有真正的试金试题。不试用的话，我从来没招到过靠谱的产品师。
3，我发现有些面试时精彩绝伦的家伙工作时惨不忍睹。
4，我发现有些面试时惨不忍睹的家伙工作居然做的很好 （注意：这很普遍，因为很多工程师不擅交流）。
5，你永远没法安排所有该主持面试的人会见所有的应聘者-这样费时太多，损失太大。
6，雇佣大体是永久性的。解雇员工在美国不仅很难，还涉及玷污道德，因你把不适合的人拉进了团队。就像雇佣流程本该涮下的人却留下来了。不幸的是不管何时解雇人，员工们都倾向于你这个创始人主观认定那人是混蛋或者技能不足。一切都是你的错，那就担负起来。
慢慢招，快快裁 - Peter Thiel
永远，永远不要让人轻易加入你的团队。事实上，要让加入变得超难。大牛们会认可这点，加入你们的困难让他们兴奋。让A级的人跟A级的人一起工作很重要。公开表示你有更难的面试流程，基本会吸引更多的A级的人、吓跑B级包含以下的人-让你工作起来更轻松。
至于解雇，记住一点，如果在你10人的团队里有一个坏种，影响也会是方方面面的-不仅仅在于这个人占了你公司整体能力水平很大比率。
1，如果他们烂，他们做出的东西也烂。
2，让A级的人跟B级的人共事，会把A级的人逼疯。
3，如果你处理坏种的速度不够快，团队的创造力会大打折扣；有坏种在拖后腿而你很久都还没意识到，会让团队及其痛苦。确保跟你的明星雇员走的近点好快速响应。保持联系。迅速果断行动，增强士气，提高你作为靠谱领导者的声望。
4，迅速的解雇也戏剧般能增强士气，带来崭新意义上的信心。有次因解雇某人，我还得到了掌声。
5，最重要的一条。若除了你大家都认定某人得被开，而你行动又不够迅速，大家会寻找其他人进来，而这个人也真的进来了。要是如此，你可是多了两个头疼问题。
Super A = a(a), a=a, super B=c(c), b=c and c=0 – 多源，大部分贡献来自Peter Thiel，一些来自Luke Nosek。
Super A = a(a) –交游广的领导者是超级A级。一个可以带来10个A级的人。
a=a. 一个不太交际的A级的人至少能带来一个A级的人。
super B=c(c) 交游广的B级的人，那些“超级B”们是最危险的，原因有二。B级的人知道自己斤两所以只会推荐C级的人来，这样他们就显得更优秀（如b=c）。因此一个超级B能带来10个C级的人，真是空前大灾难。
c=0 为了改善基因圈，C级的人都应该被干掉（当然是夸张修辞），至少要让他们离你的公司越远越好。
你的团队必须有所有权 - 源于亲眼看着 Powerset cult产生得出的。
尽管你觉得自己够聪明，确保打造高品质团队的最好方法不是依靠状况分化管理。你的工作是注入优良招募原则贯彻到团队中，让他们依此建立发展。
要达成这点最简单的方法是仅雇佣A级的人，让他们决定还有谁能加入到这个cult中来。你会发现决定谁加入，他们可能比你的要求更严格。某天你听到阿五感叹“谢天谢地还好加入的早,不然现在我是无论如何也进不来”，你就知道你那套规则有效了。
该感叹的当然可能还有你-这个创始人。事实是cult永远不属于你，而属于你的团队。他们创建了它,他们告诉你想拉谁入伙。更重要的是他们是对的。创业时你满脑子千万百计的事务。信任你的雇员，他们就为你建立你的cult。
确保每个应聘者都得到礼遇 - 我知道很多创始人都不怎么做，可这条真的很重要。
上法则。每个来面试的人，或是任何可能接触到你公司的人，无论面试结果如何，都该拥有一个很棒的经历。
上原因。
人会到处交谈、写文、发推、更新Facebook状态讨论你如何对待别人。
一旦我知道公司要“否”掉某个应聘者，我会转换模式从雇佣状态到“成功送走应聘者”状态。目标是加速将他送出办公楼，不再继续浪费我们工程师的时间。同时也确保他受到尊敬，得到跟“对”的人相同的款待。
我时时强迫提醒自己很重要的一点是，就算我们要将面试速决，但还是要（实际上也是这么做的）以正直、敬意和深切留心的方式，只希望面试否决的人能在离开时觉得面试不成的确惹人气恼，可公司真的棒极了。
要是你能做到这点，相信我它能到处传播且在很多方面让你受益。要是你做不到这点，面试时表现的像个高傲的混蛋，这事会传播的更快，严重削弱你再招募优秀员工的能力。
我打赌这时你脑海浮现的，至少有一家刻薄对待应聘者或雇员的公司。坏事总是一夜传千里。
我之前开玩笑说C级的人都该死，但严肃的讲，无论来应聘的是什么人，好好规矩自己的言行，组织好多花点时间对你要说“不”的人致以敬意。你一定要说“不”，就解释清楚为什么这么说。别胡扯也别直接简单打击他们……不然你会遭反噬。HR绩效的评判标准之一是，面试被涮下后仍喜爱我们公司的比率。之二是确认每个申请者和应聘者都有照应到。
工程师谈判烂透了，所以别谈，做到公平 - 源于我，经历糟糕创始人的雇佣方式后暴怒了。
这些年来我发现一个诡异的现象，工程师的大牛编码程度和他的交涉能力成反比。我见过能黑进NSA（译者按：National Security Agency=美国国家安全局)的人在我刚跟他谈起薪水时立马傻掉了。我不明白为啥，可事实就是事实。
另一方面，创始人天生就能交涉任何东西。我甚至看到有些创始人占工程师便宜，仅仅因为工程师不擅交涉，或单纯的讨厌交涉，或将此视为近乎恐惧的经历。
绝对不要这么做！你要这么做了，你就是个棒槌。
除开不公平和莽行-在我字典里它甚至是愚蠢的，比不合逻辑更糟。
不可避免工程师都有各式各样的应酬，要是某晚喝醉了酒，互相讨论他们做了多少又得到多少时，屎盆子就扣在风扇上了。星期一大早，所有工程师的登录密码变成“我们老板是混蛋”，病毒、后门塞满程序库。创始人遭冷战-大限就在眼前。一路走到屎。
如果你还拿不定该怎么做，那上杀手锏。面试时我从不讲一句“你多么擅于沟通啊”这种马屁话。我只希望他们写出钻石级别的代码，让别的程序员哭去吧。我只希望他们能合理逻辑的解决我交给他们的问题。他们擅不擅长交涉，跟我一毛钱关系都没有。
开创主流市场份额 - 源于我注意到谷歌开发了很多基于Python的工具。
真神奇，我想。他们为何这么做呢？那时的Python尽管发展迅速，但还是新兴语言。然后我突然开窍了。他们要在特定工具技能里抢占主流份额。要是抓住了新技术趋势，财富就翻倍滚滚而来。
上策略。初期挖这个领域里的大牛，随着这门语言流行，你的公司自然而然就赢得这样的声望，要用这门语言开发就得去你那。再招募轻而易举。
多完美啊。
2005年Powerset刚刚创立，我们意识到Ruby是新时代的Python，我们就到各Ruby论坛挖A级的工程师。我们锁定的头两个是，Kevin Clark（我们极力说服他辍学的20岁奇才小子）和Tom Preston Werner（现在已经是GitHub的创始人）。
他们两个我们都挖到了，几个月后，我们拥有了全球最大的Ruby团队。
每个想用Ruby开发的都知道Powerset，仅仅因为Ruby meetups上占主流的不是Twitter的就是Powerset的人。
同样效法于计算语言学。我们曾估计过，全球大概就200来人真正了解计算语言学，而单我们一家就占了40个。
那好处呢？一旦了解自己在业界才能比重的水平，就坐拥了让无数创业公司梦寐以求的最低保障。我们的智能库强到就算没钱了，三大搜索引擎因我们的团队也能收购我们。
那时我们预估每个优秀工程师至少值150万美金。首轮融资大体确保要招募70个人，那保底价至少需1亿美金。
要是有人够细心，这时会叫停停！ 难道MSFT 不是用1亿美金收购了Powerset？……对地，我们死死卯住了我们的保底状态！
能租金子，何必买银子 - 源于在Powerse招人时，意识到这是唯一的方式。
雇佣A级的人，同时明了他们不会永远跟着我。事实上，无论何时问工程师对5年后的展望，最常听到的是他们要自己创业。
我建议你在面试时不要回避这点，而要直面并拥抱它。直率坦诚的讨论，你会发现这不仅能赢得应聘者对你的尊敬、他们诧异于你如此开诚布公，还能增加他们加入的机会。
我不能透露因要创业无法加入Powerset的人有多少。无论何时遇到这样的人，我就使出杀手锏不说服他们加入不罢休。我的奥义很简单，“就待6个月，你不仅能学到创业起步的经验，又有在Powerset工作过的履历，还能荷包满满”。
这么做结果难以置信的好。而到了真去创业时（不乏如GitHub, Crowdflower, InfoAxe等一些真正生意），他们也准备的更加充分。让明星雇员知道，我不仅肯让他们离开，还能帮助他们提升，个中差异效果大大不同。
不这么做，我很难想象我们的团队还能组建得起来。
透明 - 源于我。
我奉行超透明原则，也从未因此吃亏。有些创始人连他们的股份薪资几何这么简单的事都保持神秘，让我真不理解。
而我则走的远的多，公司内所有人员均获知薪资股票规划。这点相当重要。说服那些普遍存疑，保守理性的工程师，让他们了解你规划薪资股票的理念，包含你公布规则本身都为你赢来更多信任。
我做这些事时往往获得很多关注，但很不解，这些不都是无需思考既得依照的常理么，这么做还能避免让有些人恼怒或就此消失的醉酒败露危机。
时时尝新 - 试错。
我发现一个不成文的古怪潜规则，即一旦决定了就不能撤回。我想这可能跟只看到坏的一面或者与诡异地尊崇不尝试新事物有关。
这些年来我学着直面这种偏见。比如我遇到过不多但确实存在的情形，有些工程师太有才干以至于让你无法固定他们的等级。他们学习的速度快到数月就从初级员工成长为你的左膀右臂。
你该怎么办？
答案很简单。给他们加薪并让所有人都知道。别为此害羞。你若发现了明星，付钱给他。你的雇员，董事会和你的良心都支持你。
进一步讲，若你意识到给某人的薪资太高，告诉他们并降低薪资。我确实有定错过薪资也确实这样施行了，而我的雇员、包括工资被降的人都赞成我，为我拍手，因我坦承自己搞砸了。
创始人不面试人，事实正好相反 - 源于我，被Chad Walters面试了8个月（我没开玩笑）。
创始人该深切意识到杀手级高手不易说服。特别是被你。如前所述，让你的团队决定要找谁入伙。这么做后，当那人来找你时，他和你都知道他就是你想要的。一切顺遂，你发现事态变成了应聘者想要来面试你。
让他们放马过来吧。
记住你是个创始人，有着爱盲目疯狂冒险的特殊本性-你跟各层级工程师本质DNA的不同。
杀手级的工程师十分谨慎，也理应如此。面试前记着这人跟你有着完全不同的风险定义。他们知道自己有真才实学到哪里都能找到好工作，看你是不是真在做事，还是虚张声势而已。对你而言，你是为了自己的理念赌上了你的一切；对他们而言，这是你的理念是你在要求他们赌上他们的事业。
多少创始人沉溺于自己梦想的构建里，忽视了需费时了解邀人入伙必要担负的重量与责任，而这个邀请很可能只是可笑的尝试。站在你要雇佣的人的角度看问题。倾听他们的忧虑。不要高傲的对待他们，这不是对的时机甚或不是对的事情。这时你处在劣势，你要回答他们的疑问。对他们表明你确实在想他们所想，且是合理而逻辑的。展示给他们不只有绚烂的说辞和TechCrunch的软文支持你（大部分优秀工程师在你道出溢美之辞时，会把“证明给我”的雷达功率放到最大-我确信这个教训Powerset时我的合伙人很清楚。）把你的计划秀出来，计划是经过深思熟虑，不仰仗于好运或期望。不展示你是真的在做事，他们就会走开。
绝不放手 - 如果你确定想要某人加入，那就绝不放手。
不管要付出什么代价。那些认识我的人，或者去过soma的第三街烧烤店（译者按：位于加州旧金山）的人，我在那招募了不少人，都知道狩猎时我就变成了野兽。我不会在灌木丛里饶圈子，而是直接邀请他们入伙，且会不惜任何代价挖到他们。
应聘者的妻子、丈夫、女朋友甚至他们的妈妈为清掉所有疑惑都来面过我。我曾找过萨满教和尚给一个桌子开光，还曾为某人专门准备了电影《上班一条虫》（译者按：Imdb页面）剧组用过的swingline订书机，就为了让他们肯加入。
我不会让他们跑掉。Powerset整个招募过程中我记得只有在最后一轮中丢了两个人。
组建团队时，要冷酷无情，化身成雇佣怪兽，认准了就绝不放手。
媒体的角色 - 我还在试图搞清楚。
一篇TechCrunch的好文能吸引很多应聘者，我不否认。Powerset初次宣布时，得到那么多VB 和 TC的吹捧，我承认我很开心。我们引起了很多关注，很多人来我们公司应聘-这感觉真的很棒。
TC评论我们的第一篇文发布后，每周大约都会有1000个人来我们公司应聘。然而随着时间流逝，我愈来愈痛恨媒体的影响。最终影响到完全搅乱了我的招募流程。工程师天性多疑。而媒体的吹捧让他们更怀疑……媒体的吹捧力度和说服A级工程师加入的难易程度，大体呈现了某种神奇的反比。
我必须得承认我确实支持初期时媒体的宣传效果，但是再过段时间，结果却变得及其恼人。
世上的赞扬已经够多。媒体为增加阅读量赚钱，倾向美化他们的故事。创始人要利用这点很简单，我也看到有些创始人陷入追逐荣耀声望力量的陷阱，而不是做他们真正应该做的-仅仅是创出些真正棒的东西。
我的看法是，可以通过TC和VB吸引人才，但要警惕这是二等投手的搅碎机。（转述自：Ayn Rand）
实践
下面是在我公司贯彻以上原则，构造出的新颖处理方式。很多都是在Powerset得来的经验，特别感谢我的左右手Ryan Ferrier，帮忙完善履行这篇文章提到的很多方法。他是我们团队至关紧要的存在。
买前一定要试用(TBYB) - （原则：仅仅面试是不够的。慢慢招，快快裁）
创立了这么多家公司后，切记员工不是面试就能招进来的，我建议越多人知道越好。
我鼓励创始人给应聘者提供薪资和股份都等同于正式员工（除了用NSOs代替ISOs），而为期一月自动解除的合同选择。
这一个月中，团队成员包含那些没去面试应聘者的人，都有跟这个人接触的机会。一个月后，人人对他是否契合公司文化都该心里有数，而共事的人也清楚他的实际斤两。
在考察的月底，我有三个选择：
1，合同自动作废，应聘者无法拿到正式雇佣offer。
注意，这点是我和应聘者达成共识，默认一个月合同自动解除，所以解聘的员工拿不到正式offer不用感到一丝尴尬-他只要简单声明合同已无效，最小化对他自己和我们团队的影响。事实上你要解雇人，不用担心惹上非法解雇之类的诉讼……现如今你要解雇人冒的风险太大了。
2，最简单的情况，这个人我雇佣了。将他们的股份从NSOs换成ISO或者RSPA 83b'd。
3，我也有可能变更offer。赏识某个应聘者不罕见，认为他们能胜任，但是有时要么高估要么低估了他们的能力。好多次试用期评定初级1阶的人，他的组员过来告诉我其实他是初级3阶。只有一次我遇到了相反的情形……但是无论哪种情况，应聘者都接受了变更。
TBYB大抵位居妙招之首。它不仅降低招募速度，加速解雇流程（精确来说是终止流程），还能确保面试不是唯一的应聘途径，而成为在应聘者拿到offer前要过的一个关卡。
创始人否决权 -（原则：团队所有权）
建立团队时，执行试用和最后雇佣的方式要简约。接近50人的公司，要求所有人投了赞成试用和最后雇佣，且没有否决票才算过关。
1，主持面试和TBYB时，授予所有员工否决权，这个在以往是创始人才有的权利，无形中增强了员工的主人翁意识。你会发现A级雇员比你还热心确认应聘者的能力，而应聘者真的通过时，他们为此更开心激动的多且持续久长。
2，给予员工否决权不仅能确保每个雇员称职，还能铁血保障你的企业文化。事实上，我推行试用时，真正通不过的也确实是不称职的，这就是企业文化。铲除不契合的人是维持A级能力的重要保证。
3，试用还能防止创始人犯错。有次我们公司另外一个创始人想让他的直系亲属来面试。大体上这事没什么大不了，有趣的是虽然我私下完全不认为那人合格，但还是安排了面试。只为看看否决权有效不。否决权确实生效了，但这不是我讲这件事的目的。投否定票的是我们最最初级的工程师。这是我组建团队以来最骄傲的时刻之一，我创立了一套流程能让一个初级工程师站出来反对创始人，而我确实的给予他们权力，他们也行使了-最后保护了整个团队。那个时刻让其他初级工程师甚或非工程类员工意识到，新人加入时，他们有权力，是等同于创始人的权力来保护他们的团队。同样的情况一再发生，让我敢肯定的说，否决权永远不是个坏主意。
双重一致同意 -（原则：团队所有权）
很多人把这条跟上面的否决权弄混了，它们不一样。
它们的道理正相反。
没投否决票是消极事态，一致“赞同”则是积极事态。因此为了能拿到offer，应聘者不仅不能被投否决票，还要拿到双重一致的“赞同”票。
我推荐这么做是因为，否定票的动机和积极“赞同”的动机是不同的。
给予否定权是为了保护既有员工的利益。
促使他们一致“赞同”则是给予他们决策新成员加入的责任感和归属心。若最后一个人不适合不胜任，那所有人都要负起责任。一旦犯了错，整个团队都会肩负所有权，团队也因而变的更强大。
撇开对团队的影响不谈，这对应聘者也有显著的影响。想想他们的感受。面试了一周，拿到了试用的机会，再工作一个月拿到正式工作的机会。乍一眼貌似在阻拦大家到你的公司应聘，可结果却相反。你若是个A级工程师，也知道加入的过程很困难，你就确信通过了的人都是牛人，而你也愿意跟他们一起共事。要是你问牛人们加入最顾虑的事，答案总是一致的，他们希望是跟其他牛人一起做超酷的专案。B级人的反应则恰恰相反-他们会抱怨应聘太难。他们总是偷偷绕开招聘流程严格的公司。让他们绕开吧-你只会获益更多。那再想想C级的人会怎么看呢。
最后，想象某人挺过了TBYB并最终拿到正式offer的心情。双重一致是必要的过程，每个最终拿到正式offer的人都清楚是什么让他留下的。每个走到这一步的人，都深深了解被授权认同为行业翘楚的感受。
这样做带来的最后一条好处是，改变招募大会时你和应聘者的互动。简单来说就是让你工作的更轻松了。
他们站在世界之巅，只因他们克服重重困难通过了关卡。这是也应该是他们事业中的亮点。到了这个份上谁还会拒绝这份offer？
结果是，这么做以后接受offer的比率高的离谱。你的预算和HR报表变的更好预测，因此更突显你的英明，而最重要的是让你更接近成为一个卓越的cult领袖。最实在的是这样最终还确保了成功。摆脱仅仰仗创始人你的个人魅力，发挥了团队所有人的力量-这才是真正的个人魅力。
没的商量 - (原则：雇佣有能力的，不计较技能；透明)
创始人建立一套兼顾薪水和股票的合理雇佣计划，是现在这个工程师世代不可或缺的。
1，依据才能类型每个划分10个等级；比如说，一套来评价工程师的,一套来评价设计师,一套来评价产品师等等。
2，依据你从事行业的情况，为每个层级建立最高和最低薪资文档。
3，依据能力把薪水划分为10个等级：初级工程师 1-3，中级1-3，高级1-3以及VP。所有的初级2等工程师同一个薪资水准，高级3的同一个薪资水准，以此类推等等。
4，至于ESOP（译者按：Employee Stock Ownership Plan-促进雇员拥有本公司股票的雇员股票拥有计划）数目，有确定的股票数待分发，这在首轮融资前大约是20%。 风投会设计出时间表显示这个数目能撑多久。如果有多轮融资，得计划每轮融资后能剩下多少股份。新的投资者一般要承受既往投资者的压力，现有雇员也要承担股票稀释的损失以支撑ESOP总数。
5，一旦有了数目目标，跟董事会拟定有多少雇员，以及哪种雇员能在每轮融资前拿到股票份额。
6，每个层级的人能拿到多少股票参考下面的方法。按雇员工作类型采取相对标准分发股票-风投们可以协助评估,他们有非常非常多的统计表格。
7，开始按层级分发股票后，把ESOP中剩下的股份依照雇佣计划分发到各层级。确定公司市值增加时要记着减少每次按层级分发的股票数，也就是说:股值依时间增长，减少分发的股票数。
因此,假如私人投资时你给雇员A，一个初级1工程师10份股票（此时预估市值0.01）。首轮融资时你给雇员B，同样是初级1工程师1份股票（此时预估市值0.1），也就是原来份额的1/10。关键在于，提供持平或更少的份额给后来加入的同样级别的员工。加入早的员工担的风险更大，理应得到更多。 要实现这点还有很多其他方法，很重要的是随时间流逝减少分发的股份，让早加入的员工获利更多。
系统合理的分发，光明正大的展示标准给雇员和新应聘者。 一旦确立一套规则，就尽可能好好的执行。严格把守薪资准则，确保公平。如果你拉人入董事会需要金钱，尽力别动核心资产。
有时可通过83b elections获利，或是以RSP替代ISOs， 但是永远不要为了把某人拉进董事会去改变他的薪资水准，其他的工程师发现了会杀了你。依照这条标准做的好处之一是，应聘者听说没有商量的余地会给予正向反馈。
1，工程师一般讨厌讨价还价，如果用一个词来概括他们对我们薪资制度的反应，那就是“轻松” 。
2，工程师都是很逻辑的生物，你把薪资制度寄给他们，说明薪资不议价，他的层级由他的同侪而非HR决定。 剩下的就是让他自己好好研究你的薪资规划表。 他觉得靠谱，那就避开了面试时最尴尬紧张的薪资环节，直接跳进工程师最爱的理性逻辑环节。
3，再说你也会喜欢这点，这能防止你做傻事懊悔，或是事后被反咬一口。
4，这也能让应聘者跟你有个很不一样的对话。 不用面对薪资这个让你们对立的话题，那就没有什么能对立你们了。你和应聘者可以聊聊真正重要的东西了。于是变成他们开始面试你了。
提供Peter Thiel交易 -（原则：时时尝新）
我记得还在Powerset时有次开董事会，Peter Thiel问我们公司士气将会如何。正如所有开董事会的创始人，我们说会很棒。
Peter说：“那证明看看”。
于是我们做了下面这些：
1，任何人都可以自愿永久降低他的薪资水平，
2，每降低一个层级，你就能拿到XX,XXX多的ESOP股份。
通过看多少人是否自愿改变，推定员工的士气。让我们欣慰的是，很多人确实选择了降低薪资换取股份。公司在关键时刻获知如此振奋的形势，确实受益匪浅（如前所述让他们赴汤蹈火），而且我们也确实要控制现金流。要求降低薪资的员工因而增加了股份。这些股份有可能永远不能兑现或者要等待好多年，那时他们职位也提升了。有员工甚至想把所有的薪资换成股份-我们不得不告诉他这是违法的，我们至少得付最低薪资-看看，这就是我们的员工。有时候有点类似这样的烦恼感觉真好啊。
花样繁多的福利：83b，游戏室，食物，大显示器，SOMA，等等
所有人都在讨论这些，布拉布拉布拉，我不用再重复烦你了，除了要说：这条是你必须得知道的。要是你不知道，就谷歌一下（注意：我也得义务地提醒你，你也可以去必应一下-当然我在开玩笑）。
一里路规则 -（原则：时时尝新）
在Powerset时，我们听说Facebook有住的近发钱多的规矩。我们也仿效看看会如何。
效果是太哇哦了！
我们每个月为住的近的员工多付1500美金。结果很多人搬了家：
1，离开原来的圈子，空闲时间增加了。
2，员工更开心了，因为路资减少，岔子减少。
3，员工的配偶、女朋友、男朋友和宠物都更开心了。
4，他们在办公室待得时间更长了，因为他们知道用小跑都能马上到家。
5，他们产出更多了。
6，一旦看到有一个人搬了家，其他人也会仿效。
7，我们得到的补偿比每月出的1500美金补贴多多了。
这么一来团队凝聚力更强，产出更多，圈子认同感更强。效果比我预计的好太多。要是愿意你也试试吧，我会一直推荐的。要是你拿不出钱来，拿股份，再糟的话最起码提供个大显示器。让福利实在些，又足以吸引住得近的所有人。
清楚你最坏的情况 -（原则：是你在被面试）
无论何时有人来应聘，他们总是有各式各样的问题。其中一个是“最差情况是？”。
绝对别搞砸了这个！
你要表现出真实理性逻辑的思考过这个问题。在Powerset的很多工程师，会迫使我逐条分析最差的情况，并说明跟他们有关的财务，声望和科技方面的影响。很多时候还要跟他们一起做出一份财务表，来证明我的逻辑，有时甚至还包含要提供诸如“每个工程师退出时能拿到大约100到200万美金”这类论断的证明。
很多在Powerset的工程师大概还记得我演示的最差情形，因为这也是我雇佣他们的首要卖点。我的最差情况论断建立在简单清晰的真实上，这也是公司创立之初就一直刻意经营的。即：“Powerset 最差的情况，比很多要雇佣你的其他创业公司的中等情况，甚至有些的最好情况都要好”。
1，我们拥有杀手级的团队，这个团队有它本质的价值，而在公司打下的人脉会影响你一生。
2，在团队中工作会让你愉快，因为我们只招募像你一样的A级工程师，你知道在这些人里面要出彩多困难。
3，我们使用新技术：从零构建搜索引擎，需要运用你的能力解决的问题比在其他公司难得多。
4，如果你加入了我们，你就在一个真正重要的案子上发挥了作用；我们不是昙花一现只为赚广告费的web 2.0杂牌公司。
5，最差的经济情形是没钱了（根据融资，这个情况最起码两年后才出现），所以最差情形就变成了两年后你不仅获得了如上所述的所有优势，在我们被收购又得了1亿后，每个人都能立付买套新房。
6，声望上最差的情况是，两年中你不仅拿全薪还能a)有在知名创业公司的工作履历b)成为全球最需求的工程师。因为你无论在搜索，Ruby或是在计算语言学方面的能力，约两年后都成了每家公司猎取的对象。
如果你有分析我的最差情况，就会发现很多我已告诉过应聘者。这些论点中唯一一个比较新颖的是卖掉公司后大概能获利多少，而这也是任何一个工程师简单搜索一下，根据收购时每人的价值多少就能估算出的。
概括说来就是这些论断看起来冒失甚至是高估的，而我确信它们实实在在。它们都是建立在简单逻辑、严密支撑上的结论。我也承认不是所有的工程师都认同我，但我没蠢蠢得讲些“相信我……一定棒极了……我发誓”之类的陈词滥调，每个人都很赏识。
无论你怎么回应这个最差情况问题，你都得盯紧它。也许你不会如我这般大胆坚信我的论断，但这不影响我的观点。花点时间想想你信服的答案。我相信我给出的，也知道有人来询问我时这些观点靠得住，这些就足以扭转乾坤了。
4:20 -（原则：透明）
我影响的很多公司叫法不同。在 Powerset称为“4:20”或是“啤酒20分”；在Virgance, Carrotmob 和 1BOG叫做“赤裸午餐”；在严肃的商业场合是“啤酒周五”；我想在Crowdflower是叫“周五秀”。
在Powerset时，活动的起源地，是这样进行。
本来定在下午4点，但由于某些原因数据组合工具组需要20分钟来“准备”，嗯……于是一旦大家都“准备”好了，我就带他们进游戏室，并准备了啤酒。现在已经是Crowdflower创始人的Chris Van Pelt，总是在活动开始前表演魔术。没错，是真正的魔术。一般来说他都会弄出点小爆炸。暖场后，一个员工会展示这周他们做出的酷酷的东西-有时是谈论科技，有时仅仅是讨论到底是要东岸“飓风”风格的桌上足球还是西岸风格的。
一旦展示完成，鼓掌平息，我就坐在称为热锅的座位上。是那种有点红的凳子。这时只需依照两条规则：
1，任何人可以问任何问题
2，而我必需回答。
我说，他们真是拿洪水来淹我。一开始问的有些问题比较无聊，像是“你上次哭是什么时候？”或者“你的银行账号多少钱？”甚至是“啥时候失得贞”。我的回答分别是1)必须承认有时候一道真正的heuvos rancheros（译者按：墨西哥风味早餐）就能让我热泪盈眶，2)我老婆管账所以我不知道3)这是冒犯人权！……
问过一些无聊问题后，大家慢慢地了解规则，所有人从最高级工程师到最初级管理师都参与进来。4:20这样的活动的意义在于，这是一个通过展示来分享成功的平台，维系有时甚至是加强我们之间的联系。
要成功必得建立极强的纽带。有时需要公司的每一个人都作出牺牲，无论是牺牲家庭时间来工作，或是某位同事的代码不小心轰掉数据中心、放了颗俄罗斯炸弹进了轨道时帮助他们，或是一夜之间你突然改变决策到完全相反的方向，你的团队不得不再从零开始。
公司起步时你的团队自愿响应你的程度，比任何因素都更能决定你成功与否。如果你的人都追随你，你就必须善待他们。最佳的方法是要清楚你是他们的领导，是你最终做出所有严峻的选择，你不是不容置疑的。事实上，要带着你理该受询问的心来参与这个活动。
这能让你变得更强，因为你知道你必须要准备好。这也能让你的团队变强，因为这能让他们真正感受到如你一般，公司也是他们的。最后，这使得公司作为一个整体、一种cult变得更强，因为你无需再去费神“管理”，责备“他”或是“他们”。你cult的战角强调你和你的团队融为一体，成败与共。
你的口号：“我是你，你是我。我们必胜”。
（注意：你也可以吼“我们斯巴达人”，因为通常认为这也是恰当的。）
结论
决定创业公司成功与否有很多方法，但是没有什么比控制你自己和你的团队更有效了。无论你的公司做什么，力量、敏捷和cult都是要追求的前三甲。
创建公司时，每月查检是否依照原则和实践来建立你自己的cult。一旦发现弱点，立即处理。一旦意识到犯了错，承认它并改正过来。一旦发现疏离了你的团队，把自己板正了，脚踏实地重回轨道。
如果这些事你都照办了，那你做好的几率，提升的就不是一点点而是指数级的。
总而言之，若你真的创建了一套牢固的cult，也能提升你的领导力。cult越牢固，你面临的挑战越多；越多的雇员就会要求他们的领导更值得引领他们。你，一个创始人，一个领导者，为了成为团队的领导一定愿意做任何必要的牺牲。切记，你是创始人不代表你就有权利领导团队。你得每一天都努力对得起这个名号。
如果你创建了cult，也努力维持了名号，你获得的远比一个CEO的头衔更多，比一场成功退出得到的财富更重要。
你会成为你自己cult的教主。
